談銀行業的數位轉型之旅 – 定位與策略

談銀行業的數位轉型之旅 – 定位與策略

數位化如何協助企業進行業務轉型是充滿機會的挑戰，新的資訊科技（例如移動、AI、大數據、區塊鏈等）已經成形若干商業應用，在各行各業裡持續發酵與變形。

上一篇在談IT公司所遇到的困境以及轉型的幾個基本建議，這篇文章來談轉型策略的執行面問題。我想從銀行業談起，因為銀行在產業數位轉型上具有指標性意義，尤其數位金融現代化的迫切性高，台灣跟發展快速的國家相較起來看似落後許多，但是可以預期金融監理與政策會鬆綁，行業與科技會結合，這個領域遲早會快速蓬勃發展。

銀行的數位轉型無需再高度依賴傳統IT大廠的能力

在講銀行之前，先提一個有趣的反思現象，大型IT公司已經退居二線，過去言之鑿鑿對企業講數位化轉型有多重要，真的不需一直洗腦了，現在關鍵是怎麼轉型的問題，在這一波真正幫助銀行進行所謂「數位轉型」的能力，其實已經不掌握在IT公司手裡，大部分是掌握在銀行本身。過去喊水會結凍的IT巨人像IBM、惠普、甲骨文、微軟這些公司，能在數位轉型時代幫銀行做什麼？以目前的態勢來看多只是口號喊的兇，喊出來的機會很多，可能到頭來看的到卻都吃不到；現在許多IT公司核心能力與客戶期望脫節，尤其銀行本身不像十幾年前一樣那麼依賴傳統IT公司的能力。

題外話：IT公司得先自我轉型才有機會搭上這班列車（自我警惕中！）。

我的前一篇文章最後談到幾個轉型的建議，都是從IT公司的角度來看，例如改變客戶關係成為夥伴關係、認識客戶的客戶、業務人員的角色轉變、強迫學習，與強化社會參與等，都是大方向上的建議，實際上還是看企業本身的特質與定位來決定轉型的路徑。

那麼從IT公司最大的用戶 – 銀行來看，又完全不一樣了，前一段說過其實金融業本身在這個轉型的浪頭上是領先IT公司的，不用期望哪一家IT公司會有一盞明燈，正在做轉型的公司不少，多是還在發燒中，缺乏執行力，數位金融不斷變形，很難說有什麼可以複製的成功模版！以下來談數位金融與創新應用的策略性問題 – 怎麼做，會遇到哪些挑戰？

銀行的「定位」問題

第一個決定的是『定位』的問題，每家銀行的數位創新應該都是基於銀行本身在市場上的定位來決定方向，畢竟要打台灣盃，亞洲盃，還是世界盃，要服務的客群以及要面臨的對手是很不一樣的。

以商業銀行為例，大中小型都有，每一家銀行有其定位，數位轉型的關注點究竟是在產品創新、廣告行銷、客戶體驗、法規還是風險管理上，不同定位會有完全不同的策略，最近這幾年這些都是被廣泛關注的領域，尤其利用分析與人工智慧科技的商業應用。

想像一下你是個船長，正帶領一艘漁船在茫茫大海裡捕魚，當水手看到附近的有魚群出沒，可是魚群並不在漁船行徑的方向上，你會下令立即轉向朝魚群前進，還是灑大量的餌讓魚群游過來？

每個人的答案可能很不一樣，基本上我要講的是『轉型的靈活性』問題，如果你的船超大，轉個彎得耗上一段時間，等你轉完魚群都跑光了，哪裡有魚可以抓？

這就是策略的問題，除非你的船小夠靈活，一看到新目標馬上就可以轉向，否則策略上應該考慮的是轉彎的時效性與有效性，一直追著市場跑不見得是個有效的策略，有時候應該停下來想想怎麼樣讓客戶回到你所佈下魚網裡，重新定義你最擅長的領域。

執行策略面的考量

關於商業銀行的定位，有許多文章在談商業模式的轉型，政府也半推半就的搞出曖昧的銀行3.0藍圖，我就不再贅述，這裡要談的是執行上需要關注的幾個策略性問題，尤其針對集團的領導團隊（包含執行長、個金法金主管、數位長或電金主管、技術長與資訊長等），必須有企圖心的建立共識與執行力：

1.    搶人才：

銀行與IT公司都要有新的認知，這個數位金融的創新領域裡，人才的需求與供給是極端不對稱的，最近兩年很多IT公司的人才被廣泛延攬到銀行，這在十年前是無法想像的，主要是一推一拉的結果，如果銀行的定位是要成為領先群或至少是跟隨者，就得在市場上延攬多重人才，銀行不只跟銀行在搶人，銀行也在跟IT公司競爭人才，人才是決定這個領域最重要的成功關鍵因素。

這方面的高階領導人才需要具備跨領域的整合能力、區域性管理經驗、市場洞察力、展現熱情與影響力、以及一些創業家的精神；技術方面的人力需求則非常多樣化，這會是高強度編組的任務性團隊，技術領域主要在CRM、大數據與分析、人工智慧、雲端、移動、支付、社群網路、推播與媒合、客戶服務、金融產品與業務流程、法規、風險管理、詐騙與洗錢防治等的能力等，廣泛的可能應用範圍。

2.    認清銀行的新競爭對手：

商業銀行的對手不再只是另一家厲害的銀行，而是任何一家可能藉由新平台、新模式切入的企業，這些企業通常已經累積大量客群、掌握巨量數據、具備網路與社群能力、曾經成功建立創新應用與商業模式等，以這些特性來看，如果有一天Google、Amazon、Facebook等公司宣布說要做金融業務，一點都不令人意外，阿里巴巴已經在網路金融上做的極端成功，Line Bank也在韓國快速崛起，這些才是消費金融領域裡最強大的潛在競爭對手（或已經是）。

現在第三方支付當道，銀行要考慮的絕對不是要不要趕快導入那一家支付渠道，這些渠道大多都是未來的競爭對手所對出的產品，都是在進行蠶食鯨吞銀行本業的手段，應該要考慮的是面對這些強大的潛在敵人，必須及早開始建立護城河，掌握渠道，樹立本身的新價值，做出市場區隔的競爭優勢來。

3.    培養內部能力，重新定義可能性：

銀行的發展潛力取決於內部能力的展現，大型金控這兩年大舉招兵買馬，並在傳統資訊部門與電子金融部門之外，成立第三支戰鬥部隊，也就是數位轉型部門，有別於資訊部門著重於開發與運維、電子金融部門掌握網路與移動相關業務，數位金融則強調在非典型技術與客戶體驗上的創新應用，幫助探索可能的商業機會。

有了人才與團隊，接下來要做的就是定義團隊任務，接續前面章節所述，要再次強調，這個領域的能力掌握在銀行自己手上，不再因為廠商的依賴性高而有限制，同時因為法規的逐漸鬆綁、資訊技術的成熟、與外部跨業的競合的趨勢都可能會重新定義業務範圍的可能性，讓過去不可行的變成可行。

4.    錢花在刀口上：

不需要把數位金融當做是一個燒錢的競賽，這跟網路新創不同，不是比誰口袋比較深，也不完全比誰速度快，聰明的作法是比誰切入最精準，正確來說這還是銀行的策略定位問題。

有些銀行走的特別快，像是玉山銀行，規模不是最大，但動作常常很大，市場上有的新東西很快就願意嘗試，以市場先驅者的定位來看無可厚非，它能跟企業形象緊密結合在一起，消費者能夠認同銀行的年輕化形象，也感受到銀行的改變，這點非常重要。

少數大型金控擁有人數最多的資訊團隊，例如中信與國泰，在數位金融創新領域裡扎重本，外聘各種科技與金融人才進行內部改革，這需要長期策略性的投資，短期雖然不會有太大成效，但長期來看絕對會把目前的競爭銀行領先群逐漸甩開，現在檯面上獲利領先的其他銀行，如果還是不思改變，很快就會落入中後段班。

其他銀行要跟上這波潮流並不需要走的特別快，主要還是看銀行本身定位與切入點的掌握，金融創新也是要花錢的，錢得花在刀口上才能持續，實驗性質的投資有時候就像把石頭丟進湖中，噗通一聲就沒了，畢竟不是每一家銀行都可以跟上述兩種 對手一樣比速度快，比口袋深，更何況還有潛在的更強大對手還沒出現 – 如上述的那些網路公司。

銀行應該審慎篩選探索領域，更專注在精準面對消費者的期望，優化資訊基礎架構以保持改變的彈性，先從優化內部流程與自動化開始，避免投資浪費與冤枉路。

5.    解決銀行資產與人力配置的問題：

資產利用率與人力的重新分配是當前銀行最需要嚴肅面對的課題，全世界都在改變，台灣卻變得相對慢，分行密度與後台人員的比重過高是其中最嚴重的問題，分行家數多表示固定資產效益低，後台人員多表示自動化程度差，這些就是為什麼新興網路金融崛起的重要因素，銀行的效率與成本競爭力不足，讓這些新模式有機可乘，能夠提供更便捷更低成本的服務給消費者。

台灣的分行數一直維持在一個穩定的數量，這幾年並沒有因為數位金融的崛起大幅減少，這是路人皆知的隱憂，這些傳統的渠道會逐漸弱化，從業人員的被取代性問題需要被盡早關注。

銀行需要主動積極協助從業人員轉型到前端銷售團隊與後端數據分析團隊中，讓新的科技可以優先解決這個內部問題，採集更有意義的客戶行為，更強的數據分析能力，配合新任務分配與功能轉換讓資產重新活化，

小結

上述的策略性作法當然不是全部，一定還有更多需要考量的點，技術不是門檻，業務單位參與與跨業的結合非常關鍵，銀行跟銀行之間是定位的競賽，銀行跟不明對手之間則是不對等的策略競賽，銀行必須要積極應對。

基本上，業務開發、創新模式與作業優化三件這一波數位轉型應該專注的目標，但沒有一定的優先級與順序，不管如何，新興數位金融一定會快速深入每個角落，銀行的業務開發朝向網路化平台、交易模式轉向全渠道社群化發展，低毛利的的作業則需要被優化，處處都是挑戰，也都充滿機會，下回再針對業務開發、模式轉型與作業優化這些方面分享淺見，希望對銀行業老朋友們有所幫助。

文/老林

關於作者：
目前擔任美商優利系統副總經理、企業應用服務事業群總監
曾任Dell亞太區技術支援中心資深協理、IBM大中華區協理、IBM台灣經理

長期從事企業數位轉型服務、網路金融、全渠道服務、客戶關係、與智能化科技