裁員跟我想的不一樣

裁員跟我想的不一樣

這是一個相對比較殘酷的話題，過去很長一段工作時間，有幸經歷了許多不同階層的人，我想分享觀察心得，不同角色在看裁員這件事的出發點與立場截然不同：

通常基層員工聽說要裁員，腦袋馬上的問題是我會不會在名單內，不管最終是不是，士氣的打擊必定有影響！對一個中階經理人而言，挑戰是當一波裁員任務交辦下來，馬上要想怎麼交出名單，怎麼面對這些員工；對管理決策者來說，當營收與展望不明，極大的壓力來自於公司的持續獲利能力，應該先蹲後跳還是堅持下去？什麼是最好的策略？

筆者並非是企業管理或人資相關專業科系畢業，只粗淺閱覽過部分相關書籍與理論，在這裡主要根據本身的經驗與體會，分享裁員這件事過去可能的誤解，給年輕朋友與業界先進們參考。

1.     公司業績不好所以要裁員？

不一定！不管是什麼位子，要敦促自己改變思維！裁員是個例行性的任務，上軌道的企業本來就具備週期性的組織優化能力，隨著公司與市場的變化公司都應該要適時調整，只是在不同時期所進行的調整會有不同目的與方法，從這個角度來看業績好不好都可能需要裁員，果樹要長得好都需要經常性修枝，更何況是個公司！

2.     公司惡質，只裁老員工，一邊又招募新人！

有時候這是正常的。跟第一點是有部分關連的，撇開惡性裁員不談，週期性的維持人員結構的有效性才能保持競爭力，老員工很多是持續保有核心價值的（我目前的團隊就是如此），用資淺的新人的確在成本上、學習力與創新能力上有相對優勢，公司本來就應該持續招募，這樣的運作在穩定成長階段不會有大問題，但在面臨困境或轉型時中就不一定了，不管新人或舊人，都有可能面臨同樣的挑戰，沒有絕對的關聯。

3.     每次都砍基層員工，應該砍的是那些高薪階層吧！

不一定。教課書上說一個好的組織應該是類似金字塔結構，但實際上呢？這個結構在公司轉變的不同階段裡看似會有不同的變化，尤其在組織精簡的時候，成長型的金字塔結構變得笨拙，可能讓公司跟不上轉變的速度，我用飛碟跟子彈形狀來形容作戰型組織的結構變化：

上面右邊兩種是極端的例子，精簡目的除了成本下降，最重要是強化競爭力，所以戰鬥隊形相對重要，飛碟的例子是扁平化的作法，適用在管理層面的改造與跨組織的整合；而子彈形狀的變化是垂直性的調整，去蕪存菁，集中火力在具有競爭力的核心事業裡， 兩種情況適用性不同，該砍誰這件事背後真的是個非常複雜的決定！

4.    個人績效決定裁員的名單？

危險的想法！最好不要存有幻想，去年度績效好不代表明年績效好，個人的價值不單是參考過去幫公司賺了多少錢，更多是在未來能為公司創造什麼價值，最好保持與公司策略發展一致的方向，或甚至創造新的方向，才是公司骨幹與核心價值。

5.    裁員是最後的手段？

絕對不是的！以降低成本與提昇競爭力的目標來看，有很多作法是會被考慮執行的，例如減少員工福利、刪減行政支出、取消差旅、停止招聘、暫停投資、減少工時或鼓勵長休（無薪假）、外包或裁員等，以前我一直認為裁員應該是大部分公司最後考慮的手段，實際並不是，決定精簡的手段與範圍，端視這個些方案對於公司的有沒有立即性效益與負面衝擊有多大，我後來發現有些狀況下裁員會是優先被考慮執行的手段之一。

6.     公司明明在裁員卻不對外承認！

只談裁員太狹隘。的確有很多公司在進行裁員計畫的時候給予其冠冕堂皇的理由，例如組織優化、結構調整、企業轉型等等，員工對於公司的官方說法通常嗤之以鼻，不管名稱為何，說穿了就是裁員。我的觀察公司經營者往往必須以更高的高度來看待裁員這件事，因為裁員只是手段並非目的，放棄了百分之五的員工，還有百分之九十五的員工需要照顧，公司治理良好的企業尤其考量股東權益、公司發展與社會責任，因此對外的溝通的高度絕對不是簡單裁員兩個字可以涵蓋，留下來的員工持續創造價值，這個部分更為重要！

我給我自己的結語是，不果我再怎麼厲害，有一天我也可能被裁員。好公司要做的是善盡管理與社會責任，員工要做的是保持活力與競爭力，畢竟不管是什麼原因，公司與個人都永遠有可能各走不同的路，遲早分道揚鑣。

換位子換腦袋，人處在當下的位子一定會有當下的思維，寫這些出發點並不是在幫公司講話，是回頭看了自己與許多朋友的經歷有感而發，逐漸對這件事有不一樣的體會。很難要求所有人對於裁員這件事有正面的想法，立場角度不同，只能說裁員這件事情，可能跟我想的不一樣。

文/老林

關於作者：
目前擔任美商優利系統副總經理、企業應用服務事業群總監
曾任Dell亞太區技術支援中心資深協理、IBM大中華區協理、IBM台灣經理

長期從事企業數位轉型服務、網路金融、全渠道服務、客戶關係、與智能化科技